Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Orientierung geben. Bei KI sollen sie das zu einem Thema tun, das sich alle drei Monate verändert und bei dem die eigene Rolle mit auf dem Spiel steht. Das ist eine echte Zumutung, und es hilft nichts, so zu tun, als wäre es keine.
Sie sind damit nicht allein, und die Zahlen zeigen es
Aus dem Skillsoft Workforce Readiness Report, für Deutschland:
73 Prozent der Führungskräfte sagen, ihr Unternehmen habe die Mitarbeitenden gut auf KI vorbereitet. Bei den Beschäftigten sagen das 21 Prozent über sich selbst.
Skillsoft Workforce Readiness Report: AI Edition, erhoben von Pollfish im März und April 2026 unter 2.000 Beschäftigten und Führungskräften in Nordamerika, Großbritannien und Deutschland. Die deutschen Teilwerte nennt die Pressemitteilung der SkillSoft NETg GmbH vom 11.06.2026, die global veröffentlichten Werte liegen bei 77 und 24 Prozent.
Diese Lücke ist kein Kommunikationsproblem. Sie entsteht, weil beide Seiten auf verschiedene Dinge schauen. Die eine Seite sieht ein abgeschlossenes Projekt, die andere einen Arbeitstag, der schwerer geworden ist.
Als Führungskraft sitzen Sie genau dazwischen. Sie sollen nach unten Sicherheit geben und nach oben Fortschritt melden, und beides über eine Sache, bei der Sie selbst noch mitten im Prozess stecken.
Der Reflex, der es schlimmer macht
Wenn Unsicherheit unangenehm ist, ist der naheliegende Weg, sie zu überspielen. Man klingt bestimmter, als man ist. Man sagt „das kriegen wir hin", ohne zu wissen, wie.
Das funktioniert genau so lange, bis jemand nachfragt. Und Ihre Leute merken es vorher. Menschen sind erstaunlich gut darin, gespielte Sicherheit zu erkennen, auch wenn sie nichts sagen. Was sie daraus lernen, ist nicht, dass alles gut wird. Sie lernen, dass man hier nicht offen reden kann.
Danach bekommen Sie keine schlechten Nachrichten mehr. Und schlechte Nachrichten sind das Einzige, womit Sie ein Projekt noch retten können.
Was tatsächlich trägt
Sagen Sie, was Sie wissen, und benennen Sie, was offen ist. „Ich weiß noch nicht, wie sich das auf die Arbeitsteilung auswirkt. Was ich weiß, ist: Bis Ende des Quartals ändert sich an den Zuständigkeiten nichts, und wenn sich etwas ändert, erfahrt ihr es von mir zuerst." Das ist keine Sicherheit über die Zukunft. Es ist Verlässlichkeit über das Verfahren, und die kann man geben, ohne die Zukunft zu kennen.
Halten Sie die Frage aus, statt sie zu beantworten. Wenn jemand fragt, ob sein Job in zwei Jahren noch da ist, will er selten eine Prognose. Er will wissen, ob er die Frage stellen darf. Eine ehrliche Antwort auf diese Ebene wirkt länger als jede Beruhigung.
Erzählen Sie, wo Sie selbst hängen. Nicht als Schwäche und nicht als Selbstinszenierung. Einfach als Sachstand. Eine Führungskraft, die sagt „ich probiere das seit sechs Wochen und komme an einer Stelle nicht weiter", macht es allen anderen erlaubt, dasselbe zu sagen.
Achten Sie auf die Stillen. Wer offen widerspricht, ist noch im Gespräch. Wer sich zurückzieht, hat die Rechnung gemacht und ist zu dem Schluss gekommen, dass Reden nichts bringt. Das ist der teuerste Zustand, und der einzige Weg hinaus ist, dass jemand von sich aus fragt.
Warum ich das nicht als Training anbiete
Ein Trainer würde Ihnen zeigen, wie man Veränderungskommunikation macht. Es gibt gute Trainer dafür, und wenn Sie das brauchen, vermittle ich gern weiter.
Coaching setzt an einer anderen Stelle an: bei Ihrer Rolle, nicht bei der Technik. Wie Sie sprechen, solange Sie selbst keine Antwort haben. Wie Sie Ihr Team halten, während der Weg offen ist. Wie Sie merken, dass Ihnen jemand nur noch zustimmt, statt mitzudenken.
Das hört sich nach wenig an. Es ist der schwierigste Teil der ganzen Sache.
Der Teil, der gegen mich spricht
Coaching braucht Zeit, meistens vier bis sechs Sitzungen. Es gibt kein Ergebnis nach dem ersten Termin, und es gibt keine Methode, die ich Ihnen mitgebe und die Sie danach abarbeiten. Wenn Sie unter Druck stehen und morgen eine Lösung brauchen, bin ich der falsche Ansprechpartner.
Ich habe vorher selbst geführt, fünfzehn Jahre lang, überwiegend ohne Weisungsbefugnis. Das hilft mir zu verstehen, was Sie beschreiben. Es ersetzt nicht die Arbeit, die Sie selbst machen müssen.
Wenn Sie darüber reden wollen
Dreißig Minuten, kostenlos, ohne Verpflichtung. Sie sagen, was gerade los ist, ich höre zu. Danach wissen Sie, ob Coaching für Ihre Lage überhaupt passt.
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